Quand la transformation digitale passe par les RH et non les CDO

La transformation digitale d’une entreprise ne se limite pas au déploiement de nouveaux outils numériques, à la création d’incubateurs et à l’organisation de hackathons. C’est aussi (et surtout) une question d’hommes et de méthodes. Partant de ce constat, le Hub Institute a donné le coup d’envoi d’un nouveau programme pour accompagner les fonctions management et RH. Lors de la réunion de lancement, une poignée de RH, managers, consultants et CDO ont fait part de leurs problématiques et attentes en la matière.

La transformation digitale d’une entreprise, c’est un peu comme sa sécurité informatique. Il ne suffit pas d’avoir les bons logiciels et les bons outils technologiques pour que cela fonctionne. Une grande partie de son succès repose sur le facteur humain. Autrement dit, au-delà des effets d’annonce (lancement d’un incubateur de start-up, création d’un fonds d’investissement, d’un data lab, organisation de hackathons…), la transformation digitale d’une entreprise ne peut réellement s’opérer, et accélérer, que si la totalité des équipes est concernée et impliquée.

Partant de ce constat, le Hub Institute, vient de lancer un nouveau programme d’accompagnement dédié aux fonctions RH et management. « Avant, les RH étaient très focalisées sur le droit du Travail. Ce sont souvent des personnes au parcours littéraire et lorsque les entreprises ont entamé leur transformation digitale, les Chief Digital Officers (CDO) sont venus ‘patcher’ le rôle des RH et celui des DSI. Mais tout ça est en train de changer », assure Emmanuel Vivier, cofondateur du Hub Institute avec Vincent Ducrey.

LES FONCTIONS RH TROP SOUVENT MISES À L’ÉCART
Le think tank proposera huit rendez-vous thématiques de septembre 2017 à juin 2018 autour de la résistance au changement, la transformation du manager, l’entreprise collaborative, l’intrapreneuriat, la créativité, la notion d’apprendre à apprendre ou encore le rythme de la transformation et la marque employeur. Chaque session s’articulera autour d’un retour d’expérience, du partage de bonnes pratiques et accueillera un invité surprise ainsi que des intervenants aux profils plus atypiques comme des anthropologues ou des sportifs de haut niveau. Une première mouture qui devrait s’affiner. « Nous voulons co-construire ce cycle », indique Emmanuel Vivier.

Lors du kick-off, qui a eu lieu le 5 juillet 2017, le programme a été présenté à une poignée de RH, managers et chief digital officers. Dans la salle, tous ont fait part des problématiques rencontrées au quotidien et qu’ils souhaiteraient aborder lors de ces futurs rendez-vous. « Dans tous les projets de transformation digitale que j’ai menés auprès d’entreprises, les (fonctions) RH n’étaient jamais mises dans la boucle. Ou sinon, elles intervenaient seulement à la fin du projet, pour valider une demande de formation », regrette un consultant.

QU’EST-CE QU’UN TALENT ?
D’autres s’interrogent sur la signification du terme « talent ». « C’est un mot qu’on utilise à toutes les sauces. C’est un mot fourre-tout pour ne pas s’attaquer à la vraie problématique. Il faudrait le décortiquer », estime un participant. « Potentiellement, tous les collaborateurs d’une entreprise sont des talents. Un talent, c’est 75% de soft skills et 25% de hard skills », rappelle un autre participant.

D’autres préoccupations émergent sur le risque d’une entreprise à deux vitesses afin de répondre aux attentes des jeunes générations, plus exigeantes que les anciennes sur la reconnaissance de leur travail, leur niveau d’implication et le sens qu’elles veulent donner à leur métier.

REPENSER LE PARCOURS DU COLLABORATEUR
Le nouveau parcours de progression du collaborateur est également abordé. « Jusqu’à présent, la progression d’un collaborateur consistait à monter dans la hiérarchie. Mais dans le cadre d’une entreprise collaborative, comment la transversalité peut être un moteur de dynamisme et non perçue comme un échec ? », s’interroge un participant. Selon lui, la gestion de la transformation d’une entreprise consiste aussi à projeter le collaborateur dans une histoire, à lui donner de nouveaux points de repère dans l’évolution de sa carrière. Dans une organisation transversale, quels sont les nouveaux moments où il peut célébrer ses succès ? « La tâche s’avère délicate puisqu’en France, vu qu’on ne communique pas sur le salaire, un des aspects de reconnaissance, c’est le nombre de personnes que l’on a sous son autorité. C’est une reconnaissance verticale », souligne le même participant.

Une batterie de points d’interrogation qui montre à quel point le rôle des managers-RH est devenu critique dans la transformation numérique des entreprises. « C’est extrêmement complexe pour les RH car ils doivent à la fois réinventer leur propre métier et accompagner la réinvention du business de l’entreprise », conclut Samuel Baroukh, en charge du e-business chez Nestlé, présent à la réunion.